Avaliação comparativa do progresso: Uma Rubrica Flexível para o Crescimento do JEDI

No ano passado, Imaginable Futures fez uma parceria com a Dra. London Moore e sua equipe para realizar uma auditoria abrangente sobre Justiça, equidade, Diversidade e Inclusão (JEDI). Na primeira parte desta série, compartilhamos uma sessão de perguntas e respostas com a sócia-diretora Amy Klement e a diretora global de pessoas e cultura Desy Osunsade, que abordaram a decisão e a abordagem por trás dessa auditoria. A segunda parte explorou os principais aprendizados sobre a criação de uma cultura que capacita os membros da equipe a promover o progresso coletivo no JEDI. Nesta última parte, exploramos como e por que desenvolvemos uma rubrica personalizada de JEDI e como os princípios subjacentes podem ser adaptados para além do nosso contexto.

O desenvolvimento da própria rubrica foi fundamental para o processo de auditoria. Passamos muito tempo não apenas desenvolvendo as vertentes a serem avaliadas, mas pensando no que significa uma [classificação de] 'um' em comparação com um 'cinco'. Isso nos levou a pensar além do nosso momento atual e em direção a um futuro ainda mais equidade.

Amy Klement, sócia-gerente e membro da diretoria

Definindo o caminho: Criação de uma rubrica JEDI

Conforme compartilhamos anteriormente nesta série, começamos nossa jornada JEDI com um objetivo claro: promover um progresso significativo. Para atingir esse objetivo, foi necessário ter uma visão clara de onde nos vemos agora e dos pontos cegos, bem como um roteiro para seguir em frente.

Foi aí que a nossa rubrica JEDI entrou em ação. Embora muitas rubricas de Diversidade, equidade e Inclusão geralmente se concentrem em estruturas, políticas e formas de trabalho internas, expandimos intencionalmente a nossa para incluir como os princípios do JEDI influenciam nosso trabalho externo e como esse trabalho afeta o cenário mais amplo. Queríamos examinar como o JEDI aparece em nossas interações - entre nós, com nossos parceiros e dentro do ecossistema mais amplo - e incluímos exemplos específicos e concretos na rubrica para nos orientar.

Nossa rubrica foi criada por meio de um processo iterativo e colaborativo que, primeiramente, exigiu que a Dra. Moore e sua equipe compreendessem verdadeiramente a IF como organização: por que o JEDI era importante para nós e por que achávamos fundamental fazer esse trabalho? Esse processo incluiu amplas discussões com a Dra. Moore e sua equipe para explorar questões como: "Qual é a nossa visão para o JEDI?", "Quem queremos ser no cenário filantrópico mais amplo e como podemos trazer os princípios do JEDI para esse espaço?" e "Quando estamos operando no nosso melhor, como é isso?" O objetivo dessas discussões não era chegar a uma resposta alinhada. O objetivo dessas discussões não era chegar a uma resposta alinhada, mas ajudar o Dr. Moore a ouvir - de diferentes perspectivas da nossa equipe - quem é a IF, o que valorizamos, como trabalhamos com nossos parceiros, as comunidades que atendemos e o ecossistema filantrópico mais amplo.

Aproveitando os insights qualitativos dessas conversas, bem como as melhores práticas e pesquisas do JEDI, a Dra. Moore e sua equipe identificaram os principais temas ou "vertentes" em relação aos quais o IF poderia medir nosso crescimento. Esses temas informaram uma rubrica preliminar que foi refinada por meio do feedback da equipe. Esse processo colaborativo resultou em uma rubrica adaptada exclusivamente à filantropia e à nossa organização.

É extremamente importante que os colegas de equipe deem significado a ela [a rubrica JEDI] para cada uma das ações que estão realizando e para seus fluxos de trabalho.

Dr. London Moore, London Moore & Associates

Conduzir a auditoria para refletir e agir

Com a rubrica implementada, iniciamos uma avaliação abrangente que incluiu uma combinação de informações quantitativas e qualitativas. Começamos com uma pesquisa com toda a equipe para medir o sentimento geral e avaliar como os membros da equipe avaliavam o progresso do IF no JEDI. Em seguida, a equipe do Dr. Moore realizou entrevistas individuais com quase 90% da nossa equipe, o que permitiu uma exploração mais profunda e a oportunidade de fazer perguntas de sondagem para fundamentar o sentimento em torno da rubrica com exemplos e experiências reais da nossa equipe. Essas conversas francas forneceram informações valiosas sobre como a equipe via vários aspectos do trabalho e ajudaram a gerar adesão, confiança e propriedade entre a equipe. Por fim, a equipe do Dr. Moore realizou uma revisão aprofundada de mais de 100 documentos, analisando nossas políticas e procedimentos existentes relacionados ao JEDI para obter uma compreensão abrangente de como o JEDI reside e se manifesta em nossa estrutura escrita como organização e em nossas formas de trabalho.

Dando um passo atrás e analisando todas as informações, surgiram insights. Vimos que as percepções da equipe sobre o nosso desempenho em relação aos compromissos do JEDI eram significativamente mais fortes do que as nossas políticas e procedimentos demonstravam. Isso levantou a questão de saber se isso era resultado do fato de nossa equipe acreditar que estamos em uma jornada JEDI, mas não ter voltado e atualizado nossos sistemas e estruturas para alinhar com a forma como estamos operando, ou se é da natureza humana acreditar que estamos indo melhor do que realmente estamos.

Também vimos muito trabalho positivo acontecendo com nossos parceiros no que diz respeito à dinâmica de poder que a IF mantém como financiadora. Houve evidências em conversas de equipe e vários documentos que mostraram como estávamos trabalhando com os parceiros para discutir como dar mais poder, autonomia e autoridade às lideranças próximas e às suas comunidades.

Tudo isso informou pontuações concretas para cada um dos cinco temas, que serviram de base para entendermos onde estamos em nosso trabalho e onde tínhamos oportunidades de crescimento que poderíamos abordar por meio de nosso plano de ação. Por exemplo, embora ainda haja muito espaço para melhorias, nosso trabalho em relação à vertente focada em liderança e parcerias filantrópicas foi um pouco mais desenvolvido do que as outras vertentes. Isso faz sentido, pois estamos tomando medidas ativas nessa área. Nas outras quatro vertentes, vimos que, embora tenhamos começado o trabalho do JEDI em cada uma delas (reconhecendo o(s) problema(s) e iniciando discussões sobre como resolvê-los), é necessário um foco mais intencional para avançar em grande parte desse trabalho.

Com essas linhas de base em mente, criamos um plano de ação, alinhado à nossa estratégia geral, para continuar aproximando nossa organização do "final" do continuum que poderíamos chamar de "Exemplar". No entanto, é fundamental observar que , em vez de nos fixarmos nessas pontuações como pontos finais, nós as vemos como ferramentas de reflexão - oportunidadesde avaliar nossa posição e nos posicionar para tomar medidas significativas nos próximos anos.

Para cada aspecto de nossas políticas, é importante que o questionemos. Se a decisão acabar permanecendo a mesma e for a correta para nossa organização, tudo bem. No entanto, é extremamente importante examinarmos nosso contexto e mantermos a intenção de atingir nossas metas.

Desy Osunsade, Diretora de Pessoas e Cultura

Traduzindo o critério de avaliação para diferentes contextos

A força de nossa rubrica JEDI está em sua adaptabilidade e flexibilidade, projetada para evoluir junto com as necessidades de mudança nos sistemas que moldam nosso trabalho e nossa organização. Essa flexibilidade não é apenas algo agradável de se ter; ela é essencial para ser eficaz ao longo do tempo. À medida que a nossa compreensão do JEDI se aprofunda e o nosso trabalho muda, a rubrica é estruturada para crescer conosco e servir como uma ferramenta de aprendizado e medição que nos ajudará a manter a responsabilidade pelos nossos valores fundamentais e continuará a nos impulsionar a aprender e evoluir em nossa jornada do JEDI, em vez de chegar a um ponto final.

À medida que continuamos nossa jornada JEDI, compartilhamos nossa abordagem não como um modelo rígido, mas como um modelo adaptável para outras organizações, que podem achar isso útil, para personalizar com base em suas missões e metas. Ficamos felizes em conversar com qualquer organização sobre nossa jornada e também em aprender com a sua. Como nossos resultados mostram, temos desafios e áreas em que podemos melhorar - e não queremos nos esconder atrás deles. E sabemos que ainda temos um longo caminho a percorrer, o que era nossa intenção no início. No entanto, agora com esse mapa mais claro de como seria progredir ainda mais, podemos planejar nossa jornada de forma mais intencional.

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