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Nesta próxima parte da série, gostaríamos de compartilhar algumas lições que aprendemos ao refletirmos sobre a importância de criar uma cultura organizacional que capacite os membros da equipe e impulsione o progresso coletivo. Em um nível fundamental, descobrimos que uma abordagem dedicada ao JEDI exige liderança engajada, adesão em todos os níveis, humildade e um entendimento profundamente compartilhado do nosso estado atual e das metas futuras.
Se sua liderança não puder estar totalmente presente no processo [do JEDI], não o faça. O que a liderança faz e onde ela gasta seu tempo é importante. E isso diz algo à organização quando eles não veem aqueles que estão no topo aparecendo.
Desy Osunsade, Diretora de Pessoas e Cultura
O comprometimento da liderança é fundamental, assim como a participação ativa de toda a organização. Desde o início de nosso trabalho com o JEDI, ficou claro que o foco no JEDI não pode ser imposto de cima para baixo; ele precisa ser adotado por toda a organização. E, além disso, para que uma auditoria de JEDI seja precisa e robusta, ela deve ser conduzida de forma profundamente inclusiva de diversas perspectivas e autêntica - o que só pode ser alcançado por meio do desenvolvimento da confiança entre a equipe, o auditor e o processo.
Além de a London Moore and Associates Consulting (LMAC) realizar mesas-redondas com a equipe e criar momentos de contribuição durante todo o processo de auditoria, contamos com um comitê que criamos em 2022, chamado JEDI Core Team (JCT), para garantir uma ampla contribuição e participação ativa. O JCT reúne representantes de todas as principais equipes da IF, incorporando diversas vozes de todos os níveis e do nosso sócio-gerente. Antes, durante e depois da auditoria do JEDI, esse grupo tomou decisões, ofereceu opiniões e teve voz - uma voz que não foi substituída pela gerência sênior, porque estávamos todos trabalhando juntos como colaboradores - na construção da visão, das soluções, das abordagens e das considerações que, em última análise, seriam seguidas. O resultado desse envolvimento em grande escala foi que instilamos um senso de inclusão e confiança em um processo que, de outra forma, poderia ter dificuldades para obter apoio real em uma organização.
As lições aqui são três: aparecer é importante, a confiança é fundamental e a boa liderança prospera com o envolvimento. Nunca é demais enfatizar essas lições aparentemente óbvias. Um esforço intencional em todas as três frentes facilitou a adesão em todos os níveis ao nosso processo JEDI e garantiu que todos os membros da equipe sentissem o poder de criar mudanças.
[Tínhamos a profunda convicção de que não podemos esperar até que sejamos perfeitos internamente para fazer o trabalho.
Amy Klement, sócia-gerente e membro da diretoria
Um dos aspectos mais assustadores do trabalho do JEDI é reconhecer que não existe uma linha de partida perfeita nem um ponto final. Nós defendemos o ponto de vista de que sempre estaremos aprendendo quando se trata de JEDI. Nunca haverá um momento mágico em que uma organização "concluirá o trabalho do JEDI". Em vez disso, trata-se de uma evolução contínua que nos permite abordar o trabalho que fazemos na filantropia de forma mais eficaz. Estar aberto a essa evolução impulsiona nosso crescimento como indivíduos e como uma organização inteira.
É essencial equilibrar a celebração de marcos com o humilde reconhecimento do progresso contínuo. As pessoas são motivadas por fazerem parte de uma equipe vencedora, por isso é importante comemorar os momentos marcantes. Uma maneira de fazer isso na Imaginable Futures é reservar pelo menos uma reunião de equipe por ano para compartilhar os aprendizados do JEDI, fazer perguntas e até mesmo levantar os desafios que estamos enfrentando, para que a equipe possa se reunir e falar abertamente sobre o que está surgindo para eles e convidar outros membros da equipe a responder. Parte desse tempo também é um lembrete para continuarmos avançando e nos mantermos sintonizados.
O engajamento no trabalho do JEDI requer disposição para enfrentar o desconforto e um compromisso com a compaixão, a graça e o perdão - tanto para você quanto para seus colegas. Ser capaz de ser vulnerável, ver uns aos outros como seres humanos e permitir novos começos são fundamentais para continuarmos nossa jornada.
Você poderia facilmente criar uma rubrica para que sua organização obtivesse 5/5 em todas as categorias e escrever essa história. Mas parte de sua função como liderança é identificar onde há espaço para crescimento e desenvolver essas oportunidades.
Rebecca Hankin, diretora de comunicações estratégicas
Ao examinarmos nossas práticas de JEDI, definimos nossas intenções para uma investigação profunda. Para nós, a importância de nos envolvermos na auditoria não estava em afirmar nossos pontos fortes, mas em estabelecer uma linha de base e identificar oportunidades de crescimento e mudanças positivas. Somente por meio de conversas difíceis e verificações profundas da realidade é que puxamos a cortina para trás e começamos o trabalho de melhoria.
Uma perspectiva holística foi crucial para determinar nossa linha de base inicial. Precisávamos examinar não apenas nossos sistemas e estruturas internos, mas também o impacto mais amplo de nossos esforços na comunidade. Essa visão abrangente nos ajudou a ir além das avaliações superficiais para entender o verdadeiro trabalho necessário. Nós nos perguntamos: Estamos realmente progredindo? A forma como estamos estruturados está criando barreiras? Estamos compreendendo e nos envolvendo com o cenário mais amplo de forma eficaz? Estamos envolvendo de forma significativa as pessoas que pretendemos atender?
Durante esse processo, trabalhamos com a LMAC e com toda a equipe para desenvolver uma rubrica que serve como ferramenta de benchmarking para avaliar onde estamos hoje em nosso trabalho. Seja abordando a estratégia interna, as políticas de RH, os parceiros beneficiários ou os desequilíbrios de poder em nosso trabalho com os parceiros, ser realista em relação ao nosso ponto de partida e, a partir daí, elaborar um roteiro sobre onde precisamos nos concentrar agora e no futuro para ter etapas significativas e acionáveis para avançar, são todas oportunidades de crescimento.
Examinar o progresso que presumimos e o caminho a seguir no JEDI exigiu uma pausa para reformular e recontextualizar o que entendemos ser certo, seja em nossas estruturas, em nossa cultura interna ou na forma como nos apresentamos aos parceiros. Mas, a partir dessas verdades, estamos cientes de que podemos fazer melhor e que temos a capacidade de ser melhores. Já começamos esse trabalho priorizando ações imediatas nas quais trabalhamos este ano e, ao mesmo tempo, desenvolvendo, para começar, um plano de quatro anos para sustentar nosso ímpeto no futuro. Embora nosso compromisso com o JEDI seja contínuo e não tenha um ponto final definido, agora temos um caminho mais claro para orientar nosso progresso.
No final de nossa série de três partes no blog, vamos nos aprofundar em nossa rubrica JEDI, o que os outros podem aprender com ela e para onde vamos a partir de agora.
